在业务有所侧重的情况下，不同风格的证券公司在其优势的领域发展的更好，逐渐形成了不同类型的投资银行.我们大体上把后来形成的投资银行分为:全能型和专业型。全能型投资银行参与各种各样的活动，包括承销、交易、并购、商人银行、证券服务、投资管理和研究。相反，专业型的投资银行则专注于特定部分：有些主营经纪业务，有些主攻并购，有些面向金融机构。

　　全能型投资银行

　　在金融危机以前，高盛、摩根士丹利和美林是传统上的“三大”投资银行。雷曼兄弟和贝尔斯登都拥有独特的优势——雷曼的固定收益，贝尔斯登的托管和机构经纪业务。机构经纪业务是为对冲基金提供的一种服务，包括后台运作、融券和融资。高盛、雷曼兄弟和贝尔斯登将他们的客户定位于机构和拥有巨额财富的人士。美林和摩根士丹利也为个人投资者提供服务。

　　由于金融危机的出现，华尔街发生了翻天覆地的改变，一些投行的名字消失了，其余则转型为银行控股型。这里我们针对金融危机前华尔街最具代表的投行高盛集团做分析。

　　从1999年首次公开发行到经历金融危机转型，高盛一直处于投资银行的最高端位置，代表了这个行业的发展和变化。这么多年来，高盛的业务基本上没有发生太大的改变，只是随着金融环境的变化作出了自己的调整，同时我们还观察到一个高盛这类投行的风格和公司最高领导的风格关系非常大，这个和传统的行业有所区别。从资料中我们了解到：2002年Blankfein掌管的FICC（FixedIncome，CurrencyandCommodities）部门创造了高达1270万美元的收益，而CEOPaulson所负责的部门收益不过960万美元，由于Blankfein原来在一家贸易公司工作，熟悉金属、大宗商品、外汇等交易，当2003年Blankfein成为高盛总裁兼COO时，由于Blankfein个人背景，公司对交易部门更加重视，加大了对交易部门的投资。同时由于其他业务的竞争激烈，利润在减少，因此TradingandPrincipalInvestments部分的占比由原来占净利润40%左右一下子提升到65%左右，并一直保持这个比率。对比摩根斯坦利，比部分的收入占比相对大很多，说明公司的风格更加激进。

　　高盛集团1999年上市，从上市直到2009年公司把业务分为主要的三部分：投资银行、交易和自营、资产管理和证券服务。同时我们也大致对照一下美林和摩根士丹利的业务结构，相比之下还是有不少类似之处。

　　投行业务部门按照地区、产品和行业分类来组织。主要业务是承销和财务顾问。承销包括公开上市以及股票和债券的私募发行。财务顾问包括并购、分拆、公司防御行为和重组。

　　交易和本金投资部门从事股票和固定收益、货币、商品，以及衍生品的做市和交易。这个部门包括三类业务：

　　a.固定收益、货币和商品合约。从事固定收益、货币、商品合约的做市和交易，设计和从事衍生品买卖。这个部门也从事自营交易和套利。

　　b.股票。从事股票和相关衍生品的做市和交易。他还拥有一个专家化的管理团队。

　　c.本金投资。代表了高盛的商人银行业务。高盛直接或者通过他管理的基金进行本金投资。

　　资产和证券服务业务部门中，资产管理为共同基金、为客户管理的独立账户和商人银行基金等提供顾问服务。证券服务领域包括机构经纪业务、融资融券和配比操作。其中配比操作是指回购和逆回购的期限互相匹配时的回购协议交易。

　　从图表1可以看出来，各项业务中收入最为稳定的是资产管理和证券服务，随着时间规模逐渐增加；财务顾问和承销其次，这两项收入是增加的，但在遇到重大变故的时候仍然会受到很大的影响。而最不稳定的是固定收益、货币和商品以及本金投资这两项，波动率相对其他业务大很多，并且在金融危机时收入受到巨大影响，甚至出现较大的亏损。

　　专业型投资银行

　　专业型投资银行不提供广泛的服务，也不属于存在诸多利益冲突的某些较大的金融机构的一部分。这些专业型投资银行都有自己擅长的某项业务，并且专注于一项或者几项业务。以下给出几个具有不同特点的专业型投资银行的简单描述。

　　1、专注于个人投资者的EdwardJones。EdwardJones是全美金融服务业里最大、盈利最高的零售经纪商，其发展模式和公司理念都有其独特的地方。爱德华??琼斯在自身的发展中自始至终坚持四个理念：

　　（1）以社区为基础。爱德华??琼斯营业网点选址的依据主要是：某一社区潜在客户的数量和该社区居民的经济状况，选址的标准就是要方便和客户面对面的接触。

　　（2）以个人客户为基础。爱德华??琼斯认为个人客户才是自己长期、持续的利润创造来源，这是他们与美林、高盛等著名的大投资银行的显著不同之处。

　　（3）保守的策略。爱德华??琼斯的证券分析师，为投资者提供的投资组合和投资策略倾向于“保守”，他们对于上市公司的利润预测一般普遍低于市场的平均预期水平。公司还规定不得向投资者推荐4元以下的股票（垃圾股）。

　　（4）长期的策略。爱德华??琼斯的IR（InvestmentRepresentative）向客户建议“长期投资的策略”，因为他们相信“为了短期的收益，大做短线，会导致你最终失去客户。”他们的目标是：将客户的一生甚至下一代的家庭财产作为营销和管理的对象。

　　每一个爱德华??琼斯的营业网点一般都只设两个人，一个IR，一个秘书。网点办公面积大小从700到800平方英尺不等（约70平方米），有两间或三间屋子。月租金控制在1000加元左右。营业部配有二台电脑、一台激光打印机、一个圆盘式电视卫星天线、一个录像机、一台复印机和其他的一些家具和标牌。网点的客户一般都是附近的居民，有时IR也开发一些其它地区的客户。

　　2、专注于并购和财务重组的Greenhill。Greenhill是一家专注于并购、财务重组和商人银行业务的专用型公司。它主要做顾问业务，而不是从事研究、交易、借贷和其他相关活动。它是一家独立公司，也不存在利益充人头的问题。Greenhill公司的并购业务涵盖了买方、卖方、合并、特殊交易和跨境交易服务。卖方顾问提供的服务包括向目标公司、董事会特别委员会、打算卖出股票的股东介绍接受出价的好处。买方顾问的任务，主要是对购买股票和资产提供建议。Greenhill也为美国和跨境的合并及交易项目服务。例如，它作为美国司法部门的顾问，参与了司法部针对微软的案件以及后来导致安然破产的案件中安达信的全球合伙人应当承担的责任等等。它的第二个业务领域是为重组提供顾问服务。它为债务人、债权人和潜在收购者提供公司所面临的或经历的重组、再融资或者庭外和解等方面的咨询。商人银行业务服务的目的是寻找隐秘的投资机会，并与强有力的管理团队合作。Greenhill资本合伙公司专注于私人股权投资基金资产管理。BarrowStreet资本公司，是Greenhill的一家合作公司，在房地产投资管理方面提供专业化的服务。

　　Greenhill的顾问业务收入除了在金融危机时有所减少，总体上是逐年增加，同时在全球范围内也在不断的扩大其业务，市场份额也逐渐提高。

　　3、专注于财务顾问和资产管理的Lazard。Lazard有两个核心业务：一个是专业的财务顾问，另一个是资产管理。它的并购服务包括一般战略顾问以及国内和跨境的并购、分立、私有化、收购防御、建立战略合作伙伴关系和合资经营等方面的特殊交易顾问。

　　Lazard也为特别委员会服务。Lazard的行业的重点包括消费、金融机构、保健和生命科学、工业、动力和能源、技术、媒体以及通信。财务重组业务主要是为那些陷入财务危机中的公司提供顾问服务。资产管理业务向机构、金融中介和私人客户提供资产管理和投资顾问服务。此外，Lazard还经营两家全资拥有的子公司，一家从事私人股权投资基金管理，另一个是一家在法国注册的银行。

　　从公司的年报数据发现，此公司的各个业务占比十分稳定，几乎没有什么变化，也说明并购等方面的咨询和资产管理是两项收入波动比较小的业务，受到外界经济的影响没有其他业务那么大。

　　创新业务推动美国投行前进

　　美国投资银行一直以来积极创新并广泛使用金融创新业务，通过利用自身优势对各项业务予以组合、分解、复合，形成各种新的业务手段和服务，试图满足不同群体客户的不同要求，同时扩大了经营范围，降低了风险，优化了业务结构，提高并稳定收入。美国投资银行业务已涵盖证券承销发行、证券交易、财务顾问、资产管理、债券融资、项目融资、风险投资、基金管理及衍生品等方面，其中衍生工具的创新更是层出不穷。

　　资产管理业务

　　1975年美国证券交易委员会废除股票交易固定佣金制度，美国各券商为了争夺客户就佣金展开了激烈的价格竞争，经纪佣金一降再降。佣金收人曾占券商总收入的60%左右，佣金竞争直接威胁到券商的生存。正是在这种背景下，资产管理作为以收费为基础（fee-based）的业务创新使得券商得以摆脱传统的以交易为基础（transaction-based）的经纪业务的限制，进一步拓宽了业务渠道、增强盈利能力。资产管理的收费也逐渐成为券商收入的主要的稳定收入来源。

　　从高盛的资产管理规模可以看出来，虽然美国的经济有波动，也出现了几次比较大的泡沫的磨灭，但是资产管理规模总体上一直在增长。开展资产管理业务的动机很重要的一点就是为了收益。

　　资产管理业务的收费主要是根据资产管理的职责、管理资产的类型及规模、资产管理部门的声誉以及资产管理的绩效。资产类型可分为权益类、固定收益类及其他类。权益类包括普通股、优先股、股票期权、股指期货及股指期权等。固定收益类则包括债券、不动产抵押贷款、可转换证券、金融期货、国债、存单、商业票据、银行承兑汇票乃至担保抵押证券、抵押支持证券等。其他类则指房地产、风险资本以及国际权益及固定收益工具等。这些都属于主动管理，被动管理如股指管理则收费更低。资产规模是另一项收费依据，一般随着规模递增而收费递减，也有一些按固定比例收费。

　　资产管理部门的声誉则直接影响到收费比例的高低以及随规模递减的幅度。随着声誉的提高还会增加收费，抬高管理帐户的金额下限。1985年11月美国证券交易委员会批准资产管理按管理业绩来收费。这无论对于客户还是资产管理部门都是一种激励。实现绩效目标资产管理部门则可以收取绩效费，客户也可以从增加的收益中获得补偿。达不到目标则从原有的管理费中扣除一部分以惩罚资产管理者，客户则减少了费用支出。绩效费的收取一般是根据目前现有的收费标准而定。有的对资产管理者的惩罚力度超过奖励力度。有的则正好相反。绩效费的标准必须要同时兼顾顾客和资产管理部门双方的目标和要求，尤其是既要鼓励资产管理部门采取积极的资产组合管理，叉不要冒太大的风险。

　　资产管理业务一直以来是美林证券的核心业务之一，发展势头经年不衰。但这种发展是建立在较好的风险管理基础上的。多年经营使美林的资产管理具有了一系列重要特征：

　　1、大资产管理。美林的资产管理业务实质上是经纪业务和资产管理业务的集合体。依据客户资产规模的大小，小客户利用自助交易或在指导下进行投资，零售客户进行组合投资，机构及其他大客户按照与美林签订的协议由美林管理单独账户。

　　2、产品基金化、多元化。基金是受托理财的典型形式。美林早已走出来向客户简单推荐个股买卖的阶段，他们运用自身的专业研究团队进行产品设计，以客户为核心，推出了金融市场上所有产品可能的最优组合，供客户按需选择。这正是占据市场份额的首要前提。

　　3、业绩和品牌是资产管理部门建设的核心问题。客户资源的竞争实质上是券商实力之争。美林资产管理部门的思路是：以基金化产品做出业绩，以优秀业绩树立品牌，以品牌形成示范效应，为单独账户资产管理客户带来充足信心。

　　4、跨业务部门合作是资产管理业务成功的重要原因。美林资产管理业务额由资产管理部门自身带来的仅占一半左右。投资银行部门的老客户，是当前美林资产管理部门外的重要客户源。另外，美林近年也在积极开拓私人客户集团对资产管理业务的潜在贡献能力。不言而喻，跨部门合作是资产管理业务壮大的重要推动力。

　　并购业务

　　并购业务是一项在国外已经成熟但在我过才刚刚兴起的业务，是美国投行的核心业务之一。投资银行参与到并购当中，担当买方或者卖方的财务顾问，提供并购咨询对象、利用财务模型进行定价、参与价格谈判、设计融资支付方式、制定并购后的融资方案，有时甚至提供过桥贷款，从中获得丰厚收益。在欧美国家，并购业务被视为低风险、高收入的“金奶牛”，既是各大券商开拓的重点领域，也是大银行们奋起直追的对象，收入增长十分迅速。纵观投资银行的发展，并购业务呈现了以下几个特点：

　　1、华尔街迷恋并购，因为无论并购成功、失败还是和局，它们都能创造收入，这些收入包括咨询费用、借款费用和处理多余资产费用，可以说并购业务已经成为大投行的重要利润增长点。2000年，全球的并购交易达到了3.4万亿美元的最高点。

　　2、同时少数市场领先者占据了绝大部分的市场，高盛、美林、摩根斯坦利等顶级投资银行占据了垄断地位。市场集中度较其他业务明显。

　　3、大交易带来高利润。行业内的并购每年会发生，这些大型交易动辄数十亿、上百亿、甚至上千亿美元。这些跨国界、跨地区或者跨行业的交易通常涉及到复杂的政治、经济、法律、文化、税收等问题，并购操作难度很大，投资银行自然会被聘请担任并购业务的财务顾问，从而带来数百万甚至上千万的财务顾问收入。高盛、摩根士丹利和美林参与的并购活动交易额都在10亿美元以上。大客户业务是高利润的，自然也是大投资银行们争夺的重点。

　　第三、项目融资业务。新兴业务项目融资已成为国际上许多大型企业工程项目筹措资金的注意方式，实力雄厚的投资银行也逐渐把它作为新的利润增长点，或担任企业与大财团之间的中介机构，或直接出资参与项目。在美国，项目融资的运作已很规范，其主要特征有：1.项目建设成立的项目公司是具有独立法人地位的实体；2.涉及大量负债资金，负债常常占到总投资的65%-75%；3.项目公司是借款的直接债务人，项目的股东承诺的保证是有限的，贷款方对债券的追索仅限于项目的资产或潜在的现金流量；4.第四方的承诺是必要条件；5.项目的负债同项目公司股东资产负债表中的负债是分开的，因此对股东的信用能力只有轻微的影响。如美林不仅组织过飞机、铁路等交通工程融资，而且还组织大型的工业工程如开发自然资源、电信工程、能源工程的项目融资。

　　还有一些其他的具有创新性质的业务，比如说资产证券化业务，租赁业务等，这些业务从有到无，有的是通过创新创造，有的是对某种已存业务的剥离，有的是多种业务的重新组合，但目的都是源于对客户的吸引，对利润的不停的追求。

　　相应时期的监管情况：

　　1、1998年4月，花旗银行与旅行者集团合并为花旗集团，获美联储理事会投票通过，表明监管机构对混业经营的认可，“格拉斯一斯蒂格尔墙”名存实亡。

　　2、1999年11月，《金融服务现代化法案》（Gramm-Leach-BlileyActof1999）最终获准通过。该法的立法目的是建立一套允许商业银行、证券公司、保险公司和其他金融服务提供者之间联合经营、审慎管理的金融体系，从而促进金融服务业的竞争。

　　3、2004年美国证监会批准废除经纪机构所承担债务额度限制上，就意味着投资银行的高举债经营比例不会受到任何限制，投资银行的杠杆比例不断上升。

　　2008年金融危机后：独立投行向全能银行的转型

　　高杠杆发展为危机埋下根源

　　为了追求更高的利润，各大投资银行纷纷提高了杠杆，大量进行衍生品的交易，从衍生品上获取的收入所占比重也越来越大，风险也越来越大，这为2008年的金融危机的爆发埋下了种子。可以进一步看到，整个投资银行业杠杆率从2001年的24.72急剧增加到2007年的37.98倍，迅速膨胀的杠杆率极大地增加了行业的风险。

　　过高的杠杆比率使得投行的经营风险不断上升，一旦投资出现问题会使其亏损程度远远超出资本金。雷曼兄弟宣布进入破产保护时，其负债高达6130亿美元，负债权益比是6130∶260。另外，投资银行缺少像商业银行一样稳定的资金来源，高杠杆使得这些投资银行不得不过度依赖短期融资市场。投行通常通过货币市场融资来填补交易的资金缺口，而一旦自身财务状况恶化，评级公司就会降低其评级，使其融资成本上升，这就可能造成投资银行无法通过融资维持流动性，贝尔斯登便是因此遭挤兑而倒下。

　　危机后去杠杆化，向全能银行转型

　　金融危机中，5大投行中的两个从此从华尔街消失，而其他的要么被收购要么转型，转化为综合经营模式，标志着盛极一时的美国独立投行模式的淡去，也意味着自1930年以来分业经营体系的彻底瓦解，混业经营趋势将进一步增强，高盛和摩根士丹利已转型为银行控股公司。

　　高杠杆率是美国投行倒闭的罪魁祸首，因此金融危机后投资银行们逐步开始去杠杆化。金融危机的爆发从根本上改变了投资银行对高杠杆率的看法，加上监管趋严，投资银行纷纷通过降低融资融券规模、削减自营业务等方式大规模降低杠杆比率，增强抵御风险的能力。目前，美国部分投资银行的“去杠杆化”过程已基本结束，摩根士丹利和高盛的杠杆率已降至13到14倍。而全能银行如摩根大通、花旗一直保持相对稳健、不那么激进的运营模式，杠杆率一直保持在15左右。

　　相应时期的监管情况：

　　2010年《Dodd-FrankWallStreetReformandConsumerProtectionActof2010》：重树美国金融监管系统，涉及到：投资者保护，交易限制，信用评级，金融产品监管，公司治理，信息披露，公司透明度。

　　结论：分久必合，合久必分

　　美国投资银行的发展就是随着业务模式的分分合合的过程不断展开，慢慢走到了今天。人们都有着这样的疑问：独立投行真的走到尽头了吗？我们觉得独立投行的模式并不会因为高盛等独立投行有了组建银行控股公司的合法身份就认为它们真的成了大型全业务银行。它们仍然是独立投资银行，只不过它们现在拥有了从事以吸储为代表的零售银行业务的资质而已。它们两家公司的肌体里流淌的都不是商业银行的血液，我们有理由相信未来为了获取更高的收益，它们会尽全力恢复并维护他们原有的商业模式、企业文化、利润水平和薪酬结构；当然，它们也不会放弃以银行控股公司身份获取美联储在低成本流动性方面给与支持的机会。市场需要专业的投行服务并且需要不断的金融创新。独立投行模式在将来也一定有其独有的地位，为市场提供一流的服务和一流的创新。相信美国投行发展的研究可以给中国券商未来的发展起到一个比较、借鉴的作用，我们也相信未来中国也会出现如高盛一样服务全球的世界级投行。